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2018年是改革開放40周年，在過去40年裏，中國(guó)是令人矚目的成功典範：一個貧窮的國(guó)家遵循量身定制的的現代化藍圖，跻身于世界經濟的強國(guó)之林。
在中國(guó)的崛起之路上，無數企業家不懈奮鬥、逢山開路、遇水架橋的精(jīng)神和行動，譜寫了國(guó)家及世界産業發展的曆史篇章。在最需要創新(xīn)和勇氣的年代裏，即使飽受質(zhì)疑、舉步維艱，他(tā)們依然不改初心，為(wèi)理(lǐ)想所驅動、并感召志(zhì)同道合者向前奮進。
“原先上半場，開發商是主角，下半場，存量房的運營是主角，那都是我們的活兒。”
就在市場普遍認為(wèi)房地産行業進入“白銀時代”，“無利”可(kě)圖甚或”微利”的時候，陳勁松的這番話顯示出志(zhì)在必得。
陳勁松，國(guó)内領先的房地産綜合服務(wù)提供商，世聯行掌門人。
90年代，他(tā)放棄香港穩定工作(zuò)來到深圳，和太太佟捷白手起家創業。
房地産市場蕭條，他(tā)用(yòng)兩個月，把一年無人問津的爛尾樓銷售一空。
房地産開發繁盛，他(tā)不建樓不買地，反而一門心思做地産咨詢。
2009年，在質(zhì)疑聲中他(tā)推動公司上市，成為(wèi)A股首家房地産綜合服務(wù)商。
2014年，去“地産”，更名世聯行，打造中國(guó)不動産交易全鏈條的服務(wù)模式。
2017年，世聯行業績刷新(xīn)曆史，較上市時營收增長(cháng)超過十倍。
2018年，他(tā)總結自己的創業經：“不要挑市場火的時候創業，一定要在市場最艱難的時候創業”。
雙肩包，一身休閑套裝(zhuāng)，站在早高峰等電(diàn)梯的隊列裏，看似平凡的這個男人，實際上運轉着一家市值超過百億的上市公司。
在深圳羅湖(hú)商務(wù)中心大樓，10至15層都屬于世聯行，來往的員工對于在電(diàn)梯裏碰到“老大”，已經習以為(wèi)常。
專訪陳勁松并不容易，他(tā)滿世界飛，邀約敲了近兩個月，才在他(tā)回深圳的一星期裏偷得半天空閑。“主要還是忙公司轉型，我們剛剛轉了一半，還沒轉完呢(ne)，一大堆事，市場情況也不好。”他(tā)這樣解釋。
可(kě)能(néng)是房地産行業總處于聚光燈之下，圍繞着世聯行總有些争議的聲音。最新(xīn)的負面消息來自于，10月10日世聯行内部下達的《集團行政部關于“節支增效”的通知》，要求員工“齊心協力、開源節流”。這被市場解讀為(wèi)房地産市場遇冷，房地産中介行業也受到沖擊。
問起這事，陳勁松也很(hěn)大方的承認，“是真事，其實平時都不應該浪費，不應該奢侈，人家萬科(kē)都要活下去。凡是公司報銷都是住如家，誰也不能(néng)超過我的标準。”他(tā)還展示了自己十幾平米的辦公間，“我這是A股上市公司董事長(cháng)最小(xiǎo)辦公室。”
“最艱難時，你能(néng)創造價值，就立住了”
在争議中前行，在困境中另辟蹊徑，這是陳勁松的一貫作(zuò)風，也是他(tā)的創業故事。
陳勁松，出生于1964年，同濟大學(xué)建築工程學(xué)士及工程管理(lǐ)碩士。畢業後，在香港中國(guó)海外地産任職項目經理(lǐ)，那個時候，香港和深圳在房地産市場的差距，如同老師和幼兒。
“當時香港是從土地拍賣到賣樓，到竣工，到物(wù)業管理(lǐ)，全是新(xīn)的。”90年代初期的中國(guó)内地，房地産還屬于萌芽狀态，陳勁松是地産行業裏資曆最老的先行者之一，“非常簡單一句話，從賣土地開始都是學(xué)香港的，賣樓也是。”
即便兩地差距如此之大，陳勁松還是看好内地的房地産市場，“我們當時是有很(hěn)厚的可(kě)研報告的，那份報告裏，我們當時就覺得中國(guó)房地産發展起來将會成為(wèi)一個世界上最大的房地産市場。”于是，不到30歲的陳勁松，拿(ná)着這份可(kě)研報告，一腳踏進深圳，準備白手起家創業。
困境中陳勁松反而覺得“價值來了。”“世聯有一個重要的經驗，不要挑市場火的時候創業，一定要在市場最艱難的時候創業，當市場最艱難的時候，你能(néng)創造價值，那你就立住了。世聯我們從賣爛尾樓開始，消化積壓嘛，這個就是我們的價值。”
當年在深圳羅湖(hú)的西武百貨樓上有二十套左右現房急賣，委托給陳勁松代理(lǐ)。然而，一沒客戶源，二沒市場，該怎麽辦？陳勁松把眼光瞄準了在東門做商貿生意的人，大戶型不好賣，學(xué)過建築工程的陳勁松就将其改造成小(xiǎo)戶型，并把小(xiǎo)戶型集中起來做成小(xiǎo)戶型地産展銷會，在報紙上登廣告，線(xiàn)下發傳單。沒成想，效果不錯。
“那個是中國(guó)最早期的房地産展銷會之一。”緊接着，世聯又代理(lǐ)了深圳寶安(ān)廣場項目，将一個一年一個單位都沒賣出去的樓盤，兩個月銷售一空，創造銷售奇迹，也打響了世聯的知名度。
“中國(guó)房地産問題，不是沒有市場，是我們的産品是不是适銷對路的問題。”陳勁松說。
走差異化路線(xiàn)，世聯開始轉型
有了“對路”的營銷模式，世聯地産發展迅速。2004年确立“全國(guó)化”發展戰略，明确代理(lǐ)和顧問兩大主營業務(wù)。2009年，世聯地産登陸資本市場，成為(wèi)A股第一家房地産綜合服務(wù)公司。
上市之初，陳勁松就給世聯定下标杆，“當時我們上市，證監會也在問我們，說你們要錢幹什麽？又不買地、不建房，當時我們最主要的是學(xué)标杆，比如說國(guó)際标杆CBRE（世邦魏理(lǐ)仕），它建了很(hěn)多(duō)系統，能(néng)夠支持跨地域的發展。”
“2013年實際上中國(guó)房地産是有一個小(xiǎo)小(xiǎo)的問題的，因為(wèi)中國(guó)房地産不斷周期性的變化，是不是新(xīn)房增速一定能(néng)長(cháng)期維持百分(fēn)之十幾二十的增長(cháng)，那不會，如果這樣的話，代理(lǐ)新(xīn)房，光是代理(lǐ)收傭金，這一件事成為(wèi)我們最主要的收入來源，未來是有問題的。”陳勁松解釋。
2014年，世聯地産更名為(wèi)世聯行，确立以“服務(wù)、入口、開放、平台”為(wèi)核心的祥雲戰略，構建新(xīn)的O2M商業模式。這之後的幾年裏，世聯行陸續推出世聯金融的“家圓雲貸”、全新(xīn)互聯網服務(wù)平台“世聯集”、長(cháng)租公寓世聯紅璞公寓、交易後服務(wù)體(tǐ)系世聯裝(zhuāng)飾等等。“走到今天，代理(lǐ)的收入已經開始逐漸逐漸從90%，已經占到了60%，甚至50%，我們希望代理(lǐ)的收入占公司收入的比例逐漸走到30%左右，世聯就轉型成功了。”
危機意識，适者生存
2017年世聯行營業收入82.11億元，創下曆史新(xīn)高，較09年上市時增長(cháng)超過十倍。世聯行的轉型布局啓動的很(hěn)早，這也與陳勁松一貫的危機意識相關。在陳勁松的辦公室裏有一隻恐龍的藝術品，這是世聯行的吉祥物(wù)，小(xiǎo)積極。
拿(ná)恐龍做吉祥物(wù)，就是為(wèi)了時刻提醒自己，“恐龍雖然生長(cháng)得很(hěn)快，但是一定要适應環境的變化，否則這個物(wù)種就滅絕了。”
在公司正廳門口，有一塊“負面牆”，上面都是關于世聯的負面新(xīn)聞。“時刻看着，要預見危機。”陳勁松說。最近兩年，最大的争議來自于紅璞公寓，世聯行2015年正式啓動的長(cháng)租公寓項目，也是現在轉型布局的重點。投資已經超過十億，但目前仍然處于虧損。
世聯紅璞公寓網頁
在今年舉辦的世聯行2017業績說明會上，陳勁松也專門對長(cháng)租公寓進行解答(dá)，他(tā)認為(wèi)，長(cháng)租領域的定位，最大的是中低端，剛需。世聯的布局主要集中在中低端市場，主要二線(xiàn)城市，是集中式的，先把運營的規模做起來。“我今年緻股東的信我說了一件事，就是要效率。去杠杆不是最重要的，最主要你的效率有沒有。那效率是什麽？效率是組織、管理(lǐ)、系統、規模的紅利。”
房地産下半場：邏輯轉變
這些年，世聯行幾乎每年都會出一份對房地産市場的走勢判斷解讀。在地産行業幹了三十多(duō)年的陳勁松，對于已經進入“白銀時代”的房地産，未來的判斷是價值邏輯的變化。
“下半場有兩個基本的判斷，第一，下半場的範圍會更大，就不止是增量市場，存量市場加進來，甚至是非商品房加進來之後，我們發現市場是原先的新(xīn)房交易市場的10倍。第二，未來的邏輯、價值的邏輯發生變化了，原先房地産價值的邏輯是市場比較邏輯，或者叫增量邊際邏輯。”陳勁松舉了個例子，2000年時，深圳買房大概200萬，現在的成交金額是2000萬， 200萬房子相當于2000萬，這就是上半場的邏輯。
而現在下半場的邏輯是出租回報的邏輯，“因為(wèi)不讓你炒，這個出租回報的邏輯就是使用(yòng)的邏輯。第三，中國(guó)城市化的邏輯，原先中國(guó)，是按一線(xiàn)、二線(xiàn)、三線(xiàn)梯次發展的市場，将來不是，将來是按城市群，比如說大灣區(qū)，大灣區(qū)的邏輯就是同城化，就是上班一個小(xiǎo)時，我們高鐵一坐(zuò)，我們跟香港，原先一個多(duō)小(xiǎo)時，現在14分(fēn)鍾，我們到廣州，這不是量變，這是質(zhì)變，也就是說各種各樣的生活都會在一個大的城市群中誕生，高中低，各種租賃，各種辦公場景。”
房地産三十年，從房子是不是商品開始，一直到房子是一個資産，然後到房子的使用(yòng)。陳勁松說接下來就是房子的一系列的運營、管理(lǐ)、不斷的怎麽樣進行流動，“這個流動跟以前的概念不一樣，以前是房子的交易，未來很(hěn)可(kě)能(néng)是房子權益的份屬。”
而這個下半場邏輯與世聯行相關，“下半場，開發商很(hěn)可(kě)能(néng)不是主角，存量房他(tā)開發完了，存量房的運營是主角了，那都是我們的活。”
熱心公益，一個長(cháng)情的董事長(cháng)
盡管公司轉型任務(wù)很(hěn)重，在陳勁松回深圳的一周時間裏，他(tā)還給自己安(ān)排了一場紅樹林濕地保護基金會的公益活動。王石是基金會的聯席會長(cháng)，也是這次活動的首講嘉賓。深圳紅樹林濕地保護基金會，成立于2012年，陳勁松是第二屆理(lǐ)事會執行理(lǐ)事長(cháng)。
陳勁松的辦公椅是一張皮沙發，木(mù)質(zhì)扶手上很(hěn)多(duō)地方被磨掉漆，這張椅子已經跟随了他(tā)25年，跟世聯行的年齡一般大。他(tā)的車(chē)也已經開了15年，這在上市公司董事長(cháng)來說，幾乎不可(kě)思議。我們問他(tā)為(wèi)什麽不換？他(tā)的回答(dá)很(hěn)簡潔，“沒必要”。
長(cháng)時間堅持一件事，喜歡一樣東西，已經成為(wèi)陳勁松的習慣。在之前十多(duō)年的房地産“黃金時代”裏，通過買地建樓發家緻富的人多(duō)不勝數。但陳勁松在創辦世聯行的時候，就定下目标，“堅決不做開發商”。在地産中介服務(wù)裏，一幹就是二十五年。
“我認為(wèi)我是一個膽子很(hěn)小(xiǎo)的人，”陳勁松說，資産太重就會負債過多(duō)，而他(tā)自己不願意負債經營，“為(wèi)什麽要做這行，這行不用(yòng)太大資金，隻要全情投入就行了。”
陳勁松說，世聯的轉型實際上是中國(guó)不動産在不同場景下的集成服務(wù)，哪個能(néng)跑得出來，不知道，但是這個努力方向是一定的。“這是個具有重大發展前途的行業，是比房地産上半場還要波瀾壯闊，而且前景更廣的。”
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